Dunia Revolusi Industri 4.0

Artikel Dunia Revolusi Industri 4.0

Revolusi industri generasi keempat ini ditandai dengan kemunculan superkomputer, robot pintar, kendaraan tanpa pengemudi, editing genetik dan pertumbuhan neuroteknologi yang memungkinkan insan untuk lebih mengoptimalkan faedah otak. Hal berikut yang dikatakan oleh Klaus Schwab, Founder dan Executive Chairman of the World Economic Forum dalam bukunya The Fourth Industrial Revolution.

Perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi telah mengolah dunia sebagaimana revolusi generasi kesatu mencetuskan sejarah saat tenagainsan dan fauna digantikan oleh kemunculan mesin. Salah satunya ialah kemunculan mesin uap pada abad ke-18. Revolusi ini disalin oleh sejarahsukses mengerek naik perekonomian secara mengharukan di mana sekitar dua abad sesudah Revolusi Industri terjadi penambahan rata-ratapenghasilan perkapita Negara-negara di dunia menjadi enam kali lipat.

Revolusi Industri 4.0

Berikutnya, pada revolusi industri generasi kedua ditandai dengan kemunculan pembangkit tenaga listrik dan motor pembakaran dalam (combustionchamber). Penemuan ini merangsang kemunculan pesawat telepon, mobil, pesawat terbang, dll yang mengolah wajah dunia secara signifikan. Kemudian, revolusi industri generasi ketiga ditandai dengan kemunculan teknologi digital dan internet.

Selanjutnya, pada revolusi industri generasi keempat, laksana yang telahdikatakan pada pendahuluan tulisan ini, telah mengejar pola baru saat disruptif teknologi (disruptive technology) muncul begitu cepat dan mengancam eksistensi perusahaan-perusahaan incumbent. Sejarah telahmenulis bahwa revolusi industri telah tidak sedikit menelan korban dengan matinya perusahaan-perusahaan raksasa.

Lebih dari itu, pada era industri generasi keempat ini, ukuran besar perusahaan tidak menjadi jaminan, tetapi kelincahan perusahaan menjadi kunci keberhasilan meraih prestasi dengan cepat. Hal ini diperlihatkan oleh Uber yang menakut-nakuti pemain-pemain besar pada industri transportasi di semua dunia atau Airbnb yang menakut-nakuti pemain-pemain utama di industri jasa pariwisata. Ini memperlihatkan bahwa yang cepat bisa memangsa yang lambat dan bukan yang besar memangsa yang kecil.

Oleh karena itu, perusahaan mesti peka dan mengerjakan instrospeksi diri sehingga dapat mendeteksi posisinya di tengah pertumbuhan ilmu pengetahuan dan teknologi. Sebagai petunjuk untuk mengerjakan introspeksi diri, McKinsey&Company memaparkannya dalam laporan berjudul An Incumbent’s Guide to Digital Disruption yang memformulasikan empatlangkah posisi perusahaan di tengah era disruptif teknologi.

Tahap kesatu, sinyal di tengah kebisingan (signals amidst the noise). Pada tahun 1990, Polygram disalin sebagai di antara perusahaan recording terbesar di dunia. Namun, pada 1998 perusahaan ini dipasarkan ketika teknologi MP3 baru saja ditemukan sehingga empunya masih menikmati puncak kejayaan Polygram pada saat tersebut dan mendapat  nilai (value) penjualan yang optimal.

Contoh lainnya ialah industri surat kabar tradisional yang memburu oplah dan pemasukan dari pemasangan iklan. Kemunculan internet yang menakut-nakuti dimanfaatkan oleh Schibsted, di antara perusahaan media asal Norwegia yang memakai internet guna mengantisipasi ancaman sekaligus memanfaatkan kesempatan bisnis.

Perusahaan ini mengerjakan disruptif terhadap bisnis inti merekamelewati media internet yang kesudahannya menjadi tulang punggung bisnis mereka pada lantas hari. Pada etape ini, perusahaan (incumbent) merespons pertumbuhan teknologi secara cepat dengan menggeser posisi nyaman dari bisnis inti yang mereka geluti mengekor tren pertumbuhan teknologi, preferensi konsumen, regulasi dan pergeseran lingkungan bisnis.

Tahap kedua, evolusi lingkungan bisnis terlihat lebih jelas (change takes hold). Pada etape ini evolusi sudah terlihat jelas baik secara teknologi maupun dari segi ekonomis, tetapi dampaknya pada kinerjafinansial masih relatif tidak signifikan sampai-sampai belum dapatdiputuskan apakah model bisnis baru bakal lebih menguntungkan ataukebalikannya dalam jangka panjang. Namun, akibat yang belum signifikan ini ditanggapi secara serius oleh Netflix tahun 2011 saat menganibal bisnis inti mereka yaitu menggeser konsentrasi bisnis dari penyewaan DVD menjadi streaming. Ini adalahkeputusan besar yang sukses menjaga keberlangsungan perusahaan pada lantas hari sampai-sampai tidakmengekor kebangkrutan pesaingnya, Blockbuster.

Tahap ketiga, transformasi yang tak terelakkan (the inevitable transformation). Pada etape ini, model bisnis baru telah teruji dan terbukti lebih baik dari model bisnis yang lama. Oleh karena itu, perusahaan incumbent bakal mengakselerasi transformasi mengarah ke model bisnis baru. Namun demikian, transformasi pada etape ini bakal lebih berat menilik perusahaan incumbent relatif telah besar dan gemuk sampai-sampai tidak selincah dan seadaptif perusahaan-perusahaan pendatang baru (startup company) yang muncul dengan model bisnis baru.

Oleh karena itu, pada etape ini perusahaan telah tertekan pada sisi kinerja finansial sehingga akan mengurangi budget bahkan meminimalisir beberapa kegiatan bisnis dan konsentrasi hanya pada inti bisnis perusahaan incumbent.

Tahap keempat, adaptasi pada ekuilibrium baru (adapting to the new normal). Pada etape ini, perusahaan incumbent telah tidak mempunyai pilihan beda di samping menerima dan menyesuaikan pada ekuilibrium baru karena mendasar industri sudah berubah dan pun perusahaan incumbentbukan lagi menjadi pemain yang dominan. Perusahaan incumbent melulu dapat berupaya guna tetap bertahan di tengah terpaan kompetisi.

Pada etape inipun semua pengambil keputusan di perusahaan incumbentbutuh jeli dalam memungut keputusan laksana halnya Kodak yang terbit lebih cepat dari industry fotografi sampai-sampai tidak merasakan keterperosokan yang semakin dalam. Berangkat dari tahapan-tahapan ini seyogianya setiap perusahaan dapat mengerjakan deteksi dini posisi perusahaan sampai-sampai dapat menetapkan tahapan antisipasi yang tepat.

Tantangan terberat malah kepada semua market leader di mana seringkali merasa superior dan merasa serangan disruptif melulu ditujukan untuk kompetitor minor yang kinerjanya tidak baik. Oleh karena itu, perusahaan incumbent butuh terus bergerak cepat dan lincah mengekor arah evolusi lingkungan bisnis dalam menyongsong era revolusi industri generasi keempat (Industry 4.0).

Reed Hasting, CEO Netflix pernah menuliskan bahwa jarang sekali ditemukan perusahaan mati sebab bergerak terlampau cepat, tetapi sebaliknya yang biasanya ditemukan ialah perusahaan mati sebab bergerakterlampau lambat.

Tweet

Subscribe to receive free email updates: